項目經(jīng)理是一座橋梁，一方面連接企業(yè)與客戶，另一方面連接企業(yè)與合作伙伴。項目經(jīng)理究竟應(yīng)該具備什么樣的權(quán)力？每個企業(yè)都有自己的理解和要求。從項目經(jīng)理的角度來說，他們究竟有哪些期望？企業(yè)又該如何對項目經(jīng)理合理有效地進行授權(quán)呢？

企業(yè)現(xiàn)狀分析

企業(yè)項目管理成熟度與企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律有直接關(guān)系。美國管理學(xué)家伊查克?愛迪思用20多年的時間研究企業(yè)的興衰，在1999年出版的《企業(yè)生命周期》一書中，把企業(yè)生命周期分為10個階段，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。

歐洲、日本的中小企業(yè)平均壽命為12年，美國中小企業(yè)的平均壽命為8年，我國中小企業(yè)的平均壽命則為3年。我國國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國中小企業(yè)已占全國企業(yè)總數(shù)的99％，吸納就業(yè)人數(shù)已占城鎮(zhèn)就業(yè)人口的80％。

可是我國中小企業(yè)的平均壽命才3年，很多企業(yè)還在嬰兒期或者剛剛進入青春期就已經(jīng)夭折了。在這個階段，企業(yè)的生存是主旋律，管理的規(guī)范性是次要的，因為管理也是有成本的。對這些企業(yè)來說，項目管理成熟度無從談起， 很多項目經(jīng)理只是能力強一點的員工而已，根本名不符實，算不上專業(yè)的項目經(jīng)理。

解決了生存問題之后，企業(yè)才可能考慮做大做強。有了這個基礎(chǔ)，企業(yè)到達一定規(guī)模之后才會重視管理，向管理要效益。項目管理此時才具備賴以生存的土壤，這種情況下討論項目管理和項目經(jīng)理權(quán)力才有意義。

但別忘了，那些打江山、創(chuàng)辦企業(yè)的高管絕大部分都擔任著職能部門經(jīng)理，絕不會輕易放棄自己手中的權(quán)力。項目管理的推行與企業(yè)高層的重視程度密不可分，項目經(jīng)理權(quán)力仍然是“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。

項目經(jīng)理權(quán)力的期望與現(xiàn)實

等渡過了艱難的生存發(fā)展期，企業(yè)在后續(xù)發(fā)展過程中才會逐步重視管理的規(guī)范化和制度化。

對于項目管理來說，其規(guī)范化可以表述為企業(yè)對項目制定的關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。

如果是沒有利潤要求的項目，如實驗局、樣板點、公益項目等，可能要達成企業(yè)的宣傳和示范作用；如果是有利潤要求的項目，則要節(jié)省成本、提高利潤率，并及時回款。

項目經(jīng)理代表企業(yè)去實施項目的交付，企業(yè)要求項目經(jīng)理在企業(yè)自身條件的約束下，達成相應(yīng)的目標。通常來說，企業(yè)賦予項目經(jīng)理職位的權(quán)力是有限的，即使是成熟度很高的組織，項目經(jīng)理的權(quán)限也是不能與職能部門經(jīng)理的權(quán)限相提并論。對于項目經(jīng)理來說，從人的本性出發(fā)，自然是企業(yè)賦予的權(quán)力越多越好。

以筆者多年從事項目管理培訓(xùn)和咨詢的經(jīng)驗來看，企業(yè)能賦予項目經(jīng)理的權(quán)限無外乎三個方面，即人事權(quán)、財務(wù)權(quán)和綜合權(quán)。本文所討論的綜合權(quán)，是指人事權(quán)和財務(wù)權(quán)無法單獨涵蓋的權(quán)力。

1

　　　人事權(quán)　　

在人事權(quán)方面，項目管理成熟度較低的企業(yè)通常只對項目經(jīng)理授予以下職位權(quán)力：

①項目團隊成員的績效考核權(quán)；

②項目團隊成員的選擇權(quán)。

而項目管理成熟度較高的企業(yè)則可能會賦予項目經(jīng)理以下權(quán)力的若干項：

①參與面試選拔人才；

②項目團隊成員獎懲權(quán)；

③項目團隊成員的升職加薪建議權(quán)或表決權(quán)；

④項目團隊成員辭退權(quán)；

⑤管理干部任免表決權(quán)；

⑥公司內(nèi)非項目團隊成員獎懲權(quán)。

這里解釋一下，公司內(nèi)非項目團隊成員指的是職能部門參與項目相關(guān)工作的員工，如人事、行政、品牌宣傳等部門員工。項目的宣傳可能需要品牌宣傳部門的員工參與進來，他有可能只是臨時做一些配合工作，但一旦出錯又可能對項目造成很不好的影響。

賦予項目經(jīng)理對非項目團隊成員的獎懲權(quán)無疑是有利于項目經(jīng)理開展工作的，筆者在某大型智慧城市項目中便有過類似經(jīng)驗。因某平臺支持人員多次在上班時間不接聽電話，導(dǎo)致項目回款延誤，項目團隊直接做出對該員工的處罰，并在全公司內(nèi)予以通報批評。

需要提醒的是，這個權(quán)力不能被輕易授予和使用，否則很容易引起項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的矛盾。

2

　　　財務(wù)權(quán)　　

從財務(wù)權(quán)的角度來說，成熟度較低的企業(yè)可能分配項目經(jīng)理以下權(quán)力：

①分配項目團隊成員獎金；

②了解工程交付方面的成本；

③制定工程交付方面的預(yù)算并控制交付成本。

而成熟度較高的企業(yè)則可能還會授予項目經(jīng)理以下權(quán)力的若干項：

①分配項目全部獎金；

②了解項目整體成本和利潤；

③ 參與項目的采購與決策；

④制定項目整體預(yù)算并控制項目整體成本。

很多項目經(jīng)理對自身沒有充分的財務(wù)權(quán)非常無奈，這種莫名的痛苦在很大程度上影響項目經(jīng)理的積極性，有些項目經(jīng)理甚至?xí)阉敵梢粋€侮辱而拒絕擔任項目經(jīng)理。

可以說，人事權(quán)和財務(wù)權(quán)對項目經(jīng)理來說都至關(guān)重要，它們是評估項目經(jīng)理在企業(yè)受重視程度的關(guān)鍵指標。一個項目經(jīng)理擁有的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)越大，項目團隊成員的積極性越高，客戶滿意度也會越高。

3

　　　綜合權(quán)　　

至于綜合權(quán)，項目管理成熟度較低的企業(yè)可能會賦予項目經(jīng)理以下權(quán)力：

①工程輔料等低值易耗品的現(xiàn)場采購權(quán)；

②現(xiàn)場安裝、施工、調(diào)試指揮權(quán)；

③項目內(nèi)資源調(diào)配權(quán)；

④合作伙伴選擇建議權(quán)；

⑤合作伙伴合同款項審批建議權(quán)。

而成熟度較高的企業(yè)則可能還會賦予項目經(jīng)理以下權(quán)力的若干項：

①現(xiàn)場決策權(quán)；

②企業(yè)內(nèi)項目外的資源調(diào)配權(quán)；

③合作伙伴選擇權(quán)；

④合作伙伴合同款項支付審批權(quán)；

⑤合作伙伴考核管理權(quán)。

談到現(xiàn)場決策權(quán)，其實孫武早在2000多年前就已經(jīng)告訴我們了，即“將在外，君命有所不受”。任正非要求華為“讓聽見炮聲的人來決策”，不也是這個道理嗎？但是現(xiàn)場決策權(quán)不僅僅是企業(yè)的事情，項目經(jīng)理也要勇于擔當，只要自己的所作所為是對的，就要相信企業(yè)不會讓自己吃虧。

筆者恰好有這方面的親身體驗。在國外某碼分多址（Code Division Multiple Access，CDMA）項目合同談判過程中，某部分報價不太合理，涉及100多萬元人民幣。筆者當時就告訴對方副總裁：“這部分我們予以刪除。”合同條款談完后，筆者電話向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報，領(lǐng)導(dǎo)說：“就應(yīng)該這樣，要看長遠點，我支持你。”

在另外一個智慧城市項目中，當筆者得知政府部門明文要求使用競爭對手的產(chǎn)品，而且拿到正式文件之后，筆者否決了項目發(fā)起人（副總裁）的決議。因雙方意見不一致，筆者直接找總裁匯報，最后成功解決了這個關(guān)鍵問題。

可見，只要自己沒有私心，方向和原則都沒問題，項目經(jīng)理就要大膽做決定，不要怕得罪人。

兩點建議

誠然，項目管理成熟度的發(fā)展需要一個過程，不是一朝一夕就能完成的。但有的時候，企業(yè)還處于項目管理成熟度較低的條件下，而項目本身可能需要較高的項目管理成熟度來支撐。那么，企業(yè)該如何處理這類項目的項目經(jīng)理權(quán)力的需求與分配的矛盾？以下兩點建議可供參考。

（1）以正式的任命確定項目經(jīng)理的權(quán)限，管理層在工作中予以實際的支持和重視。正式的任命和管理層的支持缺一不可，大家應(yīng)該都熟悉劉邦對韓信的登壇拜將，劉備對諸葛亮的三顧茅廬，說得通俗點，就是企業(yè)應(yīng)賜予項目經(jīng)理尚方寶劍。

（2）選擇合適的職能部門經(jīng)理擔任項目經(jīng)理，滿足特殊項目對項目經(jīng)理權(quán)力的需求。所謂合適，意味著職能部門經(jīng)理需要具備項目管理能力，并且符合項目所需項目經(jīng)理的大部分素質(zhì)和技能要求。例如，對于一個大數(shù)據(jù)項目而言，如果讓一個毫無大數(shù)據(jù)經(jīng)驗的人事部門經(jīng)理去擔任項目經(jīng)理，通常是不合適的。

結(jié)語

如何有效合理地分配項目經(jīng)理的權(quán)力，與企業(yè)的發(fā)展階段、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等因素密不可分。企業(yè)應(yīng)該定期評估自身的項目管理成熟度，不定期評估項目經(jīng)理權(quán)力的合理性，以爭取縮小項目經(jīng)理權(quán)力的需求與分配的差距，不斷提高項目管理水平，從而推動更多的項目取得成功。

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