21世紀以來，越來越多的企業注意到信息技術的力量，開始實施ERP項目，用科學化、現代化的企業ERP系統管理方法通過信息科技手段，優化配置企業內外部資源，提升企業資源的利用率，降低成本，提升競爭力。實施ERP項目，已經成為很多要求應對日益激烈的市場競爭和順應信息化建設熱潮的重大戰略決策。

作為ERP供應商，泛普能夠根據企業用戶的實際情況和集體需求，運用總結的經驗，為需要實施ERP項目的企業，定制開發個性化ERP系統，定制規范、科學的ERP項目實施方法和ERP項目實施方案，并通過經驗豐富的ERP系統實施顧問和完善的售后服務，為企業用戶提供完美的實施服務，最大限度發揮ERP系統的價值與優勢，確保ERP項目順利實施。泛普根據自己的經驗，針對ERP項目的普遍性實施需求，擬定了ERP項目實施方案，為企業用戶ERP系統的實施提供一定的借鑒。

確定ERP項目需求

企業要開展ERP項目，首先要明確自己的ERP系統管理需求，那么ERP項目需求要考慮哪些方面呢？

實施ERP項目，是為了通過信息化建設，解決目前企業管理中遇到的種種問題，因此需要對企業現有局域網拓撲結構圖、辦公自動化結構圖等進行實地考察；對企業現有的服務器、交換機、打印機、掃描設備、電腦以及各種已有的應用軟件、管理系統等一系列的軟、硬件設備實施投資和達到的效果進行整理和考察；對企業信息化人才結構進行分析，比如數量、層次、比例等；最后還需要對企業的信息化組織結構，比如已經實施了哪些信息管理系統和設備等，同時明確企業的管理組織結構進行梳理。

通過對現有的組織結構、信息化結構的整理與分析，梳理存在的問題，以及通過企業ERP項目實施的實現的目標。

ERP項目實施目標

以企業局域網為ERP項目實施技術平臺，通過ERP系統集成企業內外部資源的集成整合管理，從而加強企業整體資源和業務的協同管理，實現從計劃、生產、物流的協同管理。最重要的是，通過ERP系統的各種信息數據的統計，助力企業領導和各級管理人員隨時掌握各方面的運行狀況，不斷改善經營決策，提高公司的應變能力。

通過泛普定制化ERP項目方案的實施，可以協助企業用戶建立一個以計劃與集成管理為核心的企業資源與財務管理體系，實現ERP項目目標：

1）建立一個從計劃、生產、采購、庫存到最后產品出庫和財務結算，實現全面集成、統一管理的信息系統；

2）財務上，ERP項目應當滿足企業日常財務管理和會計核算的需求；

3）規范采購流程，降低采購成本，實現供應商的高效管理，與應付帳款的有效集成；

4）企業通過ERP項目，應當通過對生產過程中的領料、費用、成本的跟蹤和控制，準確及時反映，從而加強對生產的管理。

5）ERP項目應當通過ERP系統對計劃、財務、供應、銷售等信息的及時有效集成和數據共享，提升庫存管理的透明度，降低庫存量，提升資金周轉能力。

6）實施ERP項目，應當滿足財務和行政部門對資產管理的需求，實現加強對各部門資產管理的目標。

ERP項目方案制定

ERP項目是一個巨大而復雜工程，ERP項目的成功涉及ERP供應商與ERP項目實施企業之間的協同合作、ERP選型、ERP系統實施團隊的組建、企業上層對ERP項目的重視度、企業中層管理人員對ERP系統的認可程度、企業基層員工對ERP系統的接受程度和ERP系統應用操作的熟悉程度；此外ERP項目還牽涉到了企業管理體制、管理模式、企業文化、企業投資與效益等各個方面，ERP項目的實施如同一場對企業的重大變革，因此，ERP項目的成功需要企業與供應商雙方通力合作，協調各方面的工作關系，制定詳細可行的ERP項目方案和實施進度，合理有序地控制并推進ERP項目各項工作、合理地配置人力和各種資源、在保證ERP系統實施質量的前提下，盡可能縮短項目實施周期，減少實施成本，以達到ERP項目雙方共贏的目的。

ERP項目方案的制定，首先要對企業做詳細的調研，確定ERP項目實施目標，界定ERP系統實施范圍和實施順序，總結ERP系統調研報告，作為ERP項目實施的依據。

ERP系統調研直接關系到ERP項目實施的成功與否。對于客戶需求，ERP供應商關鍵是要區分需求的操作性、流程性。同時要考慮到企業今后的發展，從整體效益上，考慮ERP項目具體方案和實施步驟、方法的合理性，最大限度發揮ERP系統的價值和應用效益，減少ERP項目后續維護工作量，降低實施成本，提升效率。

ERP人才

隨著信息化的快速普及，ERP項目中的項目經理和咨詢顧問人才十分短缺，而大學生和其他從業者入門ERP職業又特別難，ERP人才專業培養機構的誕生。

注意事項

關于ERP項目有一件事是肯定的 – 它們不會按計劃進行。由于ERP系統是企業IT投資的基礎，人們會認為企業有了這個系統將會變得更精明。但是，成本和時間的超支繼續困擾著一半以上的ERP項目。

一個重要原因是高管缺乏對該項目的參與。一旦企業高層作出決定購買ERP系統，或升級較舊的系統，當該企業認識到要做很多功課以確保ERP項目成功實現時，最初的興奮之情平靜下來了。高級管理人員往往將指揮棒交給了首席信息官（CIO）。這是錯誤的。

規劃ERP項目是在CIO或外部顧問的辦公室開始的，準備商業案例文件。 因為這種方法正好是以文件形式展現的，一旦他們意識到最后期限，企業領導人往往粗略地閱覽了文件之后就委托CIO處理細節問題。

一旦實施了ERP項目，CFO在另外一個領域的領導對項目的成功是至關重要的。根據業務需求和部門間政策制定的不切實際的時間表往往推動著ERP項目的進行。但是，脫離正軌而且由高層管理人員倉促實施的項目，隨著時間推移將不可避免地導致企業支出更多的費用來解決這些問題。

CFO可以點擊該項目的“暫停”按鈕，并以全新的眼光看待項目計劃，從而發揮領導力。可以證明這不是受歡迎的決定，所以作為壞消息先兆的 CFO聲譽反而能提供幫助。