一、企業簡介

現代投資股份有限公司（以下簡稱“現代投資”）是一家省屬公路上市公司，成立于1993年，主營高速公路建設、經營和管理，1999年在深圳證券交易所掛牌交易。

現代投資注冊資本15億元，實際控制人為湖南省國資委，第一大股東為省高速公路建設開發總公司，持股27.19%；第二大股東為招商局公路網絡科技控股股份有限公司，持股7.04%；其余為社會公眾股。

目前，現代投資已形成“一體兩翼”的發展格局。“一體”是指高速公路的建設、經營和管理，經營管理S20長瀏高速公路長沙至永安段、G4京港澳高速長沙至湘潭段、G4京港澳高速湘潭至耒陽段、S70婁懷高速溆浦至懷化段，S50長芷高速公路懷化至芷江高速公路，下轄長沙、潭耒、懷化3家分公司和湖南省懷芷高速公路建設開發有限公司，所轄高速公路總里程371公里，是湖南省高速公路建設的重要融資平臺。“兩翼”指現代金融和實業投資，涉及銀行、期貨、財富管理、貿易、環保、路衍產業、酒店等領域。

2018年，現代投資營業收入118.61億元，利潤總額12.34億元，資產總額247.07億元。憑借良好的業績，現代投資多次入圍“中國服務業500強”“湖南省百強企業”。

二、實施背景

黨的十九大指出，中國特色社會主義進入了新時代，我國經濟發展也由高速增長階段轉向高質量發展階段。作為一家省屬國有企業，一方面，要有使命感，牢記使命、不忘初心，堅決完成湖南省委省政府的戰略意圖，發揮好國有資本在行業的引導性、基礎性作用，發揮上市公司平臺作用，為國民經濟發展和國資國企改革做出更大貢獻，履行好服務地方經濟發展的責任，增強社會履責能力。另一方面，要通過市場化和專業化的手段，加強國有資本的運作，實現國有資本的高效流動、有序進退、戰略重組，實現跨越發展。

2017年，現代投資按照湖南省第十一次黨代會確定的構建科技文化創新、現代產業、新型城鎮、綜合交通樞紐“四大體系”，提出在公司系統進行二次創業，并明確四個目標：一是在省里和社會上有影響力，促進全省經濟社會發展，服務“創新引領開放崛起”戰略實施。二是注重質的提高，實現轉型升級，高質量發展。三是發展起來，做大做強，進入中國企業500強。四是員工成長，讓員工基本滿意，有幸福感、成就感和歸屬感。

在過去20多年的發展中，現代投資為湖南高速公路建設和經濟社會發展做出了積極的貢獻，“一體兩翼”的發展格局也探索了一條公路上市公司的發展之路、壯大之路，實現了湖南省委省政府發起成立現代投資，在湖南基礎設施領域發揮融資平臺作用的初衷。

但同時，現代投資也存在一些深層次的問題，影響和制約了發展，如：發展目標不明晰，在湖南高速公路大投入、大發展時期，發揮作用不夠；發展質量還不高，在國內19家A股高速公路上市公司中，凈資產規模處于中下水平，資產負債率偏高，凈利潤率偏低；個別人的思想還停留在計劃經濟時代，存在慣性思維和路徑依賴，“等靠要”現象嚴重，市場主體意識、競爭意識不強；各板塊經營面臨著新的挑戰，公路板塊面臨收費年限威脅，現代金融板塊“散、小、弱”，實業板塊缺乏市場核心競爭力，持續盈利能力有待加強；關鍵技術人才流失、欠缺等問題。

導致這些問題產生的根本原因，是管理理念、管理模式沒有跟上時代發展的趨勢，與社會主義市場化經濟要求差距甚遠，沒有建立起現代企業管理制度。2017年前，現代投資也對目標管理實行績效考核，對現代投資前階段的經營管理產生了積極的推進作用，但也存在著誤區，沒有準確把握住績效考核與績效管理的本質區別，過于強調績效考核的形式，卻忽視了績效溝通、績效輔導和反饋等管理工作中的重要環節，放松了對工作過程的管控，屬于粗放式的管理，舍本逐末，容易出現紕漏，考核結果不能完全反映實際情況，不能客觀評價一個單位、一個部門的管理水平，與現代企業管理的要求存在一定的差距。就像是農民種田，需要春天翻土播種、夏天施肥打理，秋天才會有好收成。但如果只在春天撒下種子，然后放手不管，任其自生自滅，到秋天必定難有收成，更不可能大豐收。

新時代，新征程。進入新時代，現代投資擔負著新的歷史責任，需要解放思想，轉變思路，創新思維，建立起追求卓越的現代企業管理模式，形成一個新的沖擊波，掃除一切阻礙發展的思想障礙，清除一切影響發展的制度瓶頸。現代投資推進二次創業轉型升級，實現高質量發展，關鍵要在管理上轉變過去的粗放式目標管理模式。推行卓越績效管理，建立起一套自我評價、持續改進的管理機制，對日常工作進行全過程的精細化、標準化管理，確保各項工作規范開展，確保每一年度、每一個單位的每一個目標完成，積硅步以致千里，行穩致遠，提高管理效率和管理效益，提升管理水平，提高運營質量，增強競爭優勢，促進持續穩健發展，非常契合現代投資服務富饒美麗幸福新湖南建設的轉型升級和探索自身長遠發展的階段性特征，具有很強的借鑒引導意義。

三、卓越績效管理的內涵

卓越績效管理模式，是從樹立正確觀念、引導人們走出管理誤區入手，建立和導入卓越績效管理模式，輔之以科學、嚴謹的實用工具，合理地設定工作目標，科學地進行績效考核，實現既定的經營管理目標。

第一，卓越績效管理模式是深化管理、提升水平的重要手段。該模式強調追求卓越，提高產品、服務和發展質量，增強競爭優勢，為股東、顧客、員工、合作伙伴和社會創造價值，提高整體績效和管理能力，推進高質量持續發展。國家也出臺了《卓越績效評價準則》（GB/T 19580-2012）和《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z 19579-2012），指導企業提高競爭力。第二，卓越績效管理模式是開展自我評價，實現持續改進、追求卓越的系統工具。該模式從領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果等7個方面規定了企業卓越績效的評價要求，為追求卓越績效提供了自我評價的準則。第三，卓越績效管理模式是促進管理整合，實現各項管理體系有機融合的平臺。體系融合是當今各類組織貫徹標準、建立管理體系的發展趨勢。該模式是一種追求卓越績效的經營管理模式，是用系統方法整合而成的綜合管理體系，能有效消除多體系運行帶來的弊端， 提高管理的系統性和協調性。

四、主要做法

卓越績效管理模式是整個企業的一整套經營管理模式。建立卓越績效管理體系，不是一蹴而就的，要循序漸進，就像種莊稼一樣，總體上分為四步走。第一步，認真學習理論，即翻土的過程，傳播績效管理理論，解決思想上的問題；第二步是播種，制訂績效管理方案，解決思路上的問題；第三步是通過施肥和打理，進行績效溝通與輔導，解決方法上的問題；最后是檢閱收獲成果，對照當初制訂的目標，對工作實際進行全方位、全流程的績效考核。

（一）扭轉思維觀念

一種新的管理模式能否得以順利推行，首先要解決思維觀念上的問題。對此，現代投資全方位、多角度地進行系統推進，形成一股沖擊波。

一是將卓越績效管理與順應國資國企改革相結合。

黨的十八大以來，中國的改革開放進程得到了前所未有的推進。為實現“兩個一百年”的目標和中國夢，習近平總書記在黨的十九大報告中又提出了更精準更細致的改革要求，親自牽頭成立中央全面深化改革委員會，提出了細致的改革措施，深化國資國企改革的力度和強度可見一斑。湖南省國資委每年也制定了深化國資國企改革的任務清單，納入年度目標任務，必須見行動，見實效。現代投資推行卓越績效管理，跟上了中央、湖南省委省政府和湖南省國資委關于國企國資改革的腳步，對落實改革要求做到了先行先動。

二是將卓越績效管理與公司使命、發展戰略相結合。

2017年，現代投資按照湖南省第十一次黨代會明確的“創新引領開放崛起”戰略和四大體系建設，及時調整發展愿景、公司使命和發展戰略，搶抓國有資產、國有資本進行戰略重組，推動國有資本做強做優做大的機遇，推進二次創業來實現轉型升級。調整后的發展愿景為：以路為本，協同增長，打造湖南基礎設施領域高質量發展資本新平臺，成為最受尊敬的企業。根據發展愿景，現代投資的戰略定位是：交通與城市基礎設施建設運營綜合服務商，做“大交通的引領者、城市綜合投資的探索者、產融互動的示范者”。公司使命調整為“構筑現代基礎設施，創領現代城鎮生活”。

通過推行卓越績效管理模式，建立完善的標桿管理體系并貫徹實施，通過體系化的制度管理，把公司使命、戰略定位、發展愿景、發展格局、戰略目標及戰略舉措層層傳遞給員工，使之變成員工自覺行為，對提升企業綜合競爭力起到積極作用，切合轉型升級、二次創業的特征，優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價，從而實現戰略目標。

三是將卓越績效管理與員工成長相結合。

卓越績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標同時，實現員工的個人價值和職業生涯計劃。推行卓越績效考核，可以使員工與部門、與公司目標一致，確立“雙贏”“多贏”的觀念，在日常工作中形成計劃、執行、檢查、反饋與改善四個環節的閉環管理模式，不同層級的員工都可以明晰目標，各司其職，同時增進了上級與下屬的互動交流，監督和檢查由單向變成雙向，員工主觀能動性大大提升。日清、周例會、月燒烤、季度體檢、年度總結展望循環這樣一套卓越模式的持續熏染，能讓普通的員工變得優秀，讓優秀的員工變得卓越，不管在企業內或是走出企業都能有一個良好的自律管理，對個人職業生涯影響意義深遠。

（二）堅持目標導向

1、構建企業戰略目標

工作和目標的次序是，先有目標，后有工作。因此，沒有目標的管理是盲目的，甚至是無法實行的。在工作中，要想開展工作，必須先制定目標，然后才能去執行和實現目標。員工在目標的指引下才會有目標努力，奔向前方，不至于漫無目的。卓越績效管理正是根據這個思路建立的目標導向管理模式，改變了過去以問題為導向的管理模式，讓領導和員工從疲于奔命地到處“救火”到未雨綢繆的適時“防火”。

建立卓越績效管理模式，企業首先要有自己的愿景，然后根據愿景制訂自己的戰略目標體系，即先制訂企業的長期目標、中期目標以及年度目標，再將年度目標分解，分配到各單位、各部門，最后由各單位、各部門分配到每名中層、每名員工，員工目標完成的情況，通過績效考核與獎罰制度掛鉤，同時對可能出現的問題事先設想出對應的解決方法，不僅易于目標的實現，也可以避免處理的隨意性，目標、過程、結果都清晰明確。

通過推行卓越績效管理模式，建立完善的標桿管理體系并貫徹實施，通過體系化的制度管理，把公司使命、戰略定位、發展愿景、發展格局、戰略目標及戰略舉措層層傳遞給員工，使之變成員工自覺行為，對提升企業綜合競爭力起到積極作用，切合轉型升級、二次創業的特征，優化內部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善績效評價，從而實現戰略目標。

2、層層分解戰略目標

加強戰略規劃研究。明確戰略目標后，隨機明確公司總部、各職能部門、分子公司在戰略管理流程所涉及的角色定位和關鍵責任，建立起自上而下、各職能部門間、各分子公司內部整體周期內循環滾動調整的戰略管理閉環體系，實現管理體系中規劃、執行、監控、評價等階段的順利運作及各階段的有效銜接，全力提升公司戰略分析能力、布局能力和發展能力，推動集團戰略目標的順利達成。

明晰戰略發展路徑。明確中長期奮斗目標，即在總體戰略目標的基礎上，基于上級的支持以及通過自身的不懈努力和艱苦奮斗，2025年力爭進入中國500強，在未來二十年進入世界一流企業行列。在明確中長期奮斗目標的基礎上，進一步明確“十三五”規劃具體目標及每一年的發展目標。在此基礎上，明確實現中長期奮斗目標、“十三五”規劃目標和每一年的發展目標的戰略發展路徑。其中，2016年至2018年為調整期，以夯實發展基礎為核心；2019年至2020年為歸核聚焦期，以歸核、聚焦、穩健為核心；2021年至2025年為創新發展期，以創新、發展、產融互動為核心。

細化戰略目標分解。公司戰略目標層層分解下達分子公司后，分子公司再以綜合績效責任書的形式將年度目標任務分解到各部門。各部門從時間的維度進行縱向分解，把部門年度目標分解到每一個季度、每一個月度；再從崗位職責的維度進行橫向分解，把月度工作目標分解到部門每個崗位每個人。目標導向清晰，任務層層分解，大目標分解成小目標，千斤重擔人人挑。各崗位指標的完成對公司整個戰略目標的實現起到強有力的支撐作用。具體情況見圖1。

圖1 戰略目標分解示意圖

（三）科學設定指標

1、科學設定企業績效考核體系

公司在參考同行標桿企業的運營管理制度、考核目標和指標的基礎上，利用KPI和GS科學設定適合公司發展的績效考核體系，其中關鍵量化指標和重點工作各占為40%，績效周邊占10%，黨建占10%。考核指標體系分為否決性指標及常規性指標兩類：

（1）否決性指標，指對被考核對象處以考核等級降級或取消考核成績的處罰，主要包括：虛報、瞞報考核信息、數據及經營管理狀況的；發生重大失誤、重大違紀或法律糾紛案件、群體性投訴等重大事件，給公司造成重大經濟損失或給社會造成重大不良影響的；發生質量、安全、環境、廉政等方面的事故的。

（2）常規性指標，分為單位（部門）和員工個人。

①各單位的常規性考核指標體系：各單位的常規性考核指標體系分為關鍵量化指標類、重點工作類、周邊績效類、黨建工作類及加分項五大類。根據考核對象的不同，分為總部部門考核常規性指標體系、分子公司考核常規性指標體系，五大類指標的考核目的分別為：關鍵量化指標類主要考核管理職責完成的結果；重點工作類主要考核重點工作完成的過程及效果，一個考核周期內，此類指標數量一般為3-5項；周邊績效類主要考核協作配合職責的完成情況；黨建工作類考核黨建工作計劃的完成情況；加分項考核交辦的計劃外重點工作的完成情況。

②員工個人考核常規性指標體系：員工個人考核常規性指標體系分為關鍵量化指標類、重點工作類、周邊績效類、工作態度類及加分項五大類，其中，工作態度類指標考核目的為考核員工工作的積極性、協作性、責任心及紀律性。

2、動態調整考核指標

為確保可操作性，也設立了考核指標調整的規定。首先，對由于經營計劃等發生調整或法律法規等外部因素發生較大變化等原因，導致原考核指標需要做出調整的，由承擔相關考核指標的單位以書面形式向人力資源部門提出《績效指標調整申請書》。其次，人力資源部門在組織進行充分調查論證的基礎上，分析導致偏差原因，根據客觀環境變化情況提出合理的考核指標調整意見，提交績效考核小組審批。最后，績效考核小組審議考核指標調整申請及調整意見，并做出決定。人力資源部門根據績效考核小組決定，正式下達考核指標調整通知。