A企業(yè)是由重慶市委、市政府于2009年6月整合原開投公司、公交集團(tuán)、站場集團(tuán)組建而成，是全國首個將公交、軌道、樞紐、鐵路、索道、出租車等多種交通方式整合為一體的市屬國有重點企業(yè)。A企業(yè)擁有職工5萬余名，常規(guī)公交車、出租車超過1萬輛、公交線路700余條，建成投入運營軌道近500公里，日均為近800萬人次提供高效優(yōu)質(zhì)的出行服務(wù)，是重慶市城市交通建設(shè)和運營管理的主力軍。

A企業(yè)作為重慶市國資委首批試點推廣企業(yè)，牢牢抓住經(jīng)理層任期制和契約化管理這項國企改革三年行動的“牛鼻子”，堅持重點突破、系統(tǒng)推進(jìn)，從聚焦統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、科學(xué)考核、推廣應(yīng)用“三個關(guān)鍵”環(huán)節(jié)著手，從注重體系建設(shè)、目標(biāo)設(shè)置、剛性兌現(xiàn)“三個重點”內(nèi)容發(fā)力，形成了一套具有地方國有企業(yè)特色的任期制與契約化管理工作思路、方法體系，對其他地方國有企業(yè)推廣應(yīng)用具有一定的借鑒意義。

聚焦統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，注重體系建設(shè)

一是高度重視，統(tǒng)籌推進(jìn)。集團(tuán)黨委高位推動、系統(tǒng)謀劃、精心組織，把推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作作為落實國企改革三年行動的重要舉措，牢牢抓住改革的“牛鼻子”，堅持重點突破、系統(tǒng)推進(jìn)，集團(tuán)及各單位成立了以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)靠前指揮、集團(tuán)上下協(xié)同發(fā)力，多次召開黨委會、專題推進(jìn)會研究部署，通過咨詢市國資委相關(guān)處室、邀請知名專家授課、召開業(yè)務(wù)培訓(xùn)會等方式，針對性地解決推進(jìn)落實過程中出現(xiàn)的難點、疑點、重點問題，有效保證了上級精神傳達(dá)到位、工作要求落實到位。

二是建章立制，夯實基礎(chǔ)。構(gòu)建經(jīng)理層成員任期制與契約化管理“1 3 N”制度體系（即1個辦法 3個模板 N個配套制度）。2020年集團(tuán)出臺了《集團(tuán)經(jīng)理層任期制和契約化管理辦法》，明確了推行范圍、組織保障、管理舉措和進(jìn)度安排。指導(dǎo)各所屬二、三級子企業(yè)制定“一協(xié)議、兩責(zé)任書”（即《崗位聘任協(xié)議》《年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》《任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》）范本。同步抓好領(lǐng)導(dǎo)人員綜合評價、經(jīng)營業(yè)績考核、薪酬管理、工資總額、責(zé)任追究等配套制度修訂，系統(tǒng)打通選任、考核、激勵、退出各環(huán)節(jié)，初步構(gòu)建了現(xiàn)代企業(yè)管理制度的經(jīng)營責(zé)任制，為激勵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員擔(dān)當(dāng)作為奠定了制度基礎(chǔ)。

三是分級分類，試點先行。為穩(wěn)步推進(jìn)任期制和契約化管理專項改革工作，集團(tuán)按照“分級分類、試點先行、以點帶面”的原則，2020年在集團(tuán)本部及所屬二級企業(yè)層面先期推行，分類明確工作重點，鼓勵支持各單位結(jié)合實際主動探索。2021年在前期試點基礎(chǔ)上，按照上級工作部署，逐步在所屬各級子企業(yè)全面推廣。2022年結(jié)合新工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，逐步規(guī)范完善契約文本、協(xié)議條款、考核指標(biāo)等內(nèi)容，進(jìn)一步推動任期制和契約化管理工作的規(guī)范化、科學(xué)化和精準(zhǔn)化。

聚焦科學(xué)考核，注重目標(biāo)設(shè)置

一是以崗定責(zé)，突出差異性。堅持以“崗”定責(zé)、以“崗”考責(zé)，做到“一人一崗”制定崗位聘任協(xié)議，“一人一表”科學(xué)分類設(shè)置契約目標(biāo)，實現(xiàn)差異化考核，個性化指標(biāo)權(quán)重原則上應(yīng)高于50%，避免工作任務(wù)“一刀切”、責(zé)權(quán)利“不對等”。同步強化董事會建設(shè)，推進(jìn)建立董事會向經(jīng)理層授權(quán)機制，明晰各治理主體權(quán)責(zé)，科學(xué)劃分集團(tuán)與子公司、董事會與經(jīng)理層、經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權(quán)責(zé)邊界，層層壓緊壓實責(zé)任，實行責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

二是鼓勵摸高，突出挑戰(zhàn)性。根據(jù)崗位職責(zé)和工作分工，按照定量為主、定性和定量相結(jié)合的原則，綜合上級部門考核任務(wù)、集團(tuán)年度重點工作目標(biāo)、企業(yè)“十四五“規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標(biāo)情況等方面，確定每位經(jīng)理層成員的年度和任期考核內(nèi)容和指標(biāo)。個人年度個性化考核指標(biāo)中，根據(jù)重要程度、權(quán)重等明確個人主要指標(biāo)，主要指標(biāo)須與崗位職責(zé)高度匹配，主要指標(biāo)實行“一票否決”。科學(xué)制定富有挑戰(zhàn)性的考核目標(biāo)，原則上參考近三年最好水平設(shè)置，部分企業(yè)結(jié)合實際，針對實際完成值好于考核目標(biāo)時設(shè)置加分項，鼓勵經(jīng)理層挑戰(zhàn)歷史最好水平。

三是過程管控，突出動態(tài)性。動態(tài)跟進(jìn)集團(tuán)及各所屬企業(yè)主要考核目標(biāo)任務(wù)完成進(jìn)度，堅持重點專項督查和日常進(jìn)度跟蹤相結(jié)合，建立“月例會、季總結(jié)、年報告”工作機制，突出問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，對推進(jìn)不力、進(jìn)度滯后、問題較多的企業(yè)進(jìn)行督辦，建立生產(chǎn)經(jīng)營問題清單、責(zé)任清單，實現(xiàn)臺賬式管理，找準(zhǔn)問題和短板，定準(zhǔn)對策措施，確保問題及時發(fā)現(xiàn)及時解決。同時將任期制與契約化管理專項工作作為三項制度改革評估重要內(nèi)容，納入各單位年度經(jīng)營業(yè)績考核和黨建考核，確保改革任務(wù)如期完成、取得實效。

聚焦推廣應(yīng)用，注重剛性兌現(xiàn)

一是橫向到邊，縱向到底，不斷探索擴(kuò)大實施范圍。堅持“不漏一戶、不落一人”原則，在集團(tuán)本部及所屬子企業(yè)經(jīng)理層成員中全面推行。部分子企業(yè)充分結(jié)合自身實際，參照借鑒任期制與契約化模式，將該管理方式延伸至其他副職領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員，簽訂崗位聘任協(xié)議或考核責(zé)任書，共計460余人次。其中所屬運輸職院雖為民辦非企業(yè)，嚴(yán)格意義上不存在經(jīng)理層，但仍與院長、副院長、校長等簽訂了“一協(xié)議、兩責(zé)任書”，實現(xiàn)干部動力賦能，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力。

二是靈活調(diào)整，動態(tài)管理，確保工作責(zé)任有效銜接。各企業(yè)嚴(yán)格按照崗位職責(zé)和任務(wù)分工，一人一崗逐人簽訂差異化的崗位聘任協(xié)議、年度和任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書等契約文本。部分企業(yè)針對子企業(yè)小、散、多等歷史特點，由執(zhí)行董事或總經(jīng)理與上級代管企業(yè)簽訂有關(guān)協(xié)議或責(zé)任書，建立了符合企業(yè)實際的經(jīng)營管理體制。部分企業(yè)任期中出現(xiàn)經(jīng)理層成員或崗位職責(zé)分工調(diào)整，采用靈活設(shè)置聘任期限、動態(tài)管理崗位職責(zé)的方式，及時補簽完善聘任協(xié)議和考核責(zé)任書，較好地處理了離任者與繼任者間的過渡關(guān)系，有效地保障了責(zé)任擔(dān)當(dāng)不落空、工作任務(wù)不斷檔。

三是薪級聯(lián)動，剛性兌現(xiàn)，充分發(fā)揮激勵約束作用。在薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，在相關(guān)契約中明確業(yè)績貢獻(xiàn)與薪酬兌現(xiàn)的關(guān)聯(lián)規(guī)則，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)，按貢獻(xiàn)大小充分拉開差距。在退出環(huán)節(jié)，在相關(guān)契約中明確經(jīng)理層成員退出“底線”，從制度層面打通經(jīng)理層管理的“最后一公里”。從所屬子企業(yè)2021—2022年考核兌現(xiàn)工作看，基本樹立了“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降，業(yè)績不合格，薪酬職級雙降”的考核導(dǎo)向，進(jìn)一步營造了“干好干壞不一樣”的氛圍。

經(jīng)理層成員任期制契約化管理是國企改革三年行動的“必選項”和“標(biāo)志性動作”，也是國有企業(yè)三項制度改革的“牛鼻子”，相比于傳統(tǒng)的國有企業(yè)干部管理方式，任期制契約化管理著力打破國有企業(yè)管理人員“能上不能下”“能進(jìn)不能出”等頑疾，倒逼國有企業(yè)改革工作的推進(jìn)，對于激發(fā)國有企業(yè)體制機制活力、提升企業(yè)市場化與現(xiàn)代化經(jīng)營水平、促進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展均具有重要意義。